“CIO必须知道行业的发展趋势，洞悉市场的变化，如果说公司的任务是要赶上市场的变化，那信息化的任务就是要赶得上公司的变化快手带货。”

　　“快手”CIO陈镛生

　　□本报记者 傅 浩

　　与陈镛生接触的人，很难不为他的“快”动容快手带货。传统上，信息化总要讲“月”或者“年”，系统实施快的也要半年或者三四个才能完成，但这样的时间对于陈镛生及其任职的上海迪比特实业有限公司来说显得过于奢侈。手机市场的大势一季甚至一月一变，身为资讯处协理的陈镛生必须紧跟变化，在以“工作日”为计算单位，对迪比特及其遍布全国的三十家分公司、二百八十六家办事处的IT应用作出调整。

　　在陈镛生的成绩单里，自2002年以来，迪比特的IT建设，上线时间从来没有超过30个工作日，最短的一个项目只花了6天快手带货。

　　容不得按部就班

　　陈镛生的快，某种程度上是被逼出来的快手带货。“大陆的市场还没有成熟，正因如此，在这里，容不下按部就班”。

　　这是一种不得不快的大环境快手带货。其实在2000年，身为震旦行CIO的陈镛生就有机会来大陆，但是因为妻子的担心而没有成行。2002年，说服了家人的陈镛生终于来到大陆任职，这让他至今庆幸不已，“如果那个时候还没来，现在再来就真的没有什么机会了”。来到大陆的陈镛生不敢再拿年来度量时间，凡事都讲一个“快”字。

　　2002年1月，刚刚上任的陈镛生就面临着建设网络分销、渠道系统的巨大挑战快手带货。当时已是一月上旬，但迪比特连分销管理如何运营，作业流程、功能范围、实施对象等都未确定，而IT建设的死命令却已下达———必须在3月15日完成系统上线。

　　两个月时间完成这样的任务几乎不可想象，但此前已在台湾IT界摸爬滚打了20年的老牌CIO陈镛生没有退缩快手带货。接到任务，他就开始按照“人、事、时、地、物”的模式分析起系统建设各要素，构思着目标、战略及战术。

　　“人、事、时、地、物”堪称陈镛生独门密技，把握了它，就能在极为紧张的系统建设过程中明有条不紊；时，必须是3月15日上线，那就由此往前推，安排各个时间节点；物，这必须是一套总部及全国30家分公司负责传、帮、带的“种子人员”能操作使用并正常运作的系统；地，使用范围包括总部及30家分公司及各地相关使用单位；事，围绕着系统建设，要做的事包括软件评选、开发、测试、手册编写、培训、实施 、硬件采购及网络通讯架设；人，详细分工、学习小组、评选及召标小组、开发小组、实施小组、运行检核小组，建立“种子”队伍快手带货。

　　于是，整个IT部门如臂使肘地快速运转起来快手带货。学习小组深入了解营运模式，并负责制订相关流程，评选小组提出选型方案并进行评估，开发组与实施组进行捆绑，在实施中紧密合作，完成手册编写及“种子”队伍培训，运行检核小组定期开会检讨系统问题并提出解决方案……3月15日，迪比特网络分销、渠道系统全国上线，陈镛生在大陆的第一个项目，也就此成为他的得意之作。

　　在这之后，迪比特的IT建设保持了一贯的高速度，不管公司是否有这样的要求快手带货。而这一高速度在2004年达到了几乎难以超越的顶点———2004年6月，迪比特决定效法NOKIA建设FD（物流资金流直供平台）系统， 6月5日下达任务，整个系统的建设只用了10天时间，其中上线过程只有6天！

　　快、变不分家

　　“快”是陈镛生最让人印象深刻的一点，但要实现快，还有另一个要点，就是要善“变”，能根据实际情况实时做出反应快手带货。从台湾到上海，陈镛生说他觉得最大的差别就是“大”：挑战更大，变化更大，信息接近于无限，同在大陆，南北市场的市场情况可能截然不同，这在台湾是无法想象的。因此CIO必须会“变”，同时他所建设的系统也必须有足够的弹性满足各类需要。

　　刚到上海的陈镛生就打了个漂亮仗，但那段时间他也曾经被董事长狠“K”了一顿，这让他至今记忆犹新快手带货。那时营销部门设计了一些表格，让促销员输入促销资料，以对业务进行管理。结果发现，每次传回来的资料只有40%-50%的完整度，根本不足以支持决策。这让陈镛生很纳闷，等到仔细分析之后，才发现原来是促销员遍布各地，文化水平参差不齐，很多人对表格中的一些内容根本不理解，资料自然没法完整。这让陈镛生悟出一个道理，对使用者来说信息化必须越简单越好，并应站在营销业务面来主导一切, 以确保数据质量与完整性。

　　对迪比特这样的手机企业来说，资料的采集除了方法要简单，时间上还必须及时快手带货。以渠道为例，沿海、内陆市场份额、对象差异很大，在这种情况下，如何实现最理想的状态———没有库存，各地能够根据销售情况实时地对货品种类、数量进行调整？随时应变，快速、变化都特别重要，“某一款某一个颜色手机，上海断货，北京还有，就会造成浪费，对资金流和物流造成影响”。按照原来的规定，迪比特各维修网点需一周报告一次资料，但这就意味着配件在一周时间内在渠道上是停滞的，所以陈镛生改成1天报告一次。看上去小小的改动，实际要在用友分销平台上自行配置售后系统，并解决在同一时点四百个人上线使用的问题。这用去了一贯快速的陈镛生15天的时间。

　　报告制度调整还只是一小步快手带货。为了更实时地掌握资料，迪比特要求全国的5000名促销员每天通过短信把销售情况反馈到上海总部，再由系统进行对比分析。“我们也想过给促销员配备PDA，但是促销员不敢要，每个3000多元怕掉了要赔，最后决定通过短信”。通过这一途径，陈镛生还实现了工资的每天结算，“我们的数据库很强大，全国的数据处理两到三个小时就做完比对，算出来合理，就自动发短信给促销员”，短短一个月内，全国的5000名促销员短信传送率由45% 上升至100%。“现在我们的信息收集已经制度化了，促销员如果三天不发短信，就会被开除！”。

　　说起“变”，陈镛生特别爱举迪比特在大陆一炮而红的例子：“在手机行业，一是渠道，二是零配件，谁掌握了谁就胜利快手带货。因为配件也有周期，不是说要就要的。我们就是靠彩屏机‘窜’上来的，那年彩屏是时尚，其他厂商根本没有彩屏存货，而我们有，彩屏机卖黑白屏的价格，很快就做大了市场，靠的就是快速反应”。去年当选“全国50佳CIO”后，陈镛生常被邀请去各地做演讲，传授经验。在他的PPT里，一开头总是移动终端通信市场的趋势分析，满满三页里，2005年每个季度、各个机种的变化预测清清楚楚。

　　◆ 后记

　　要快，要变，光靠陈镛生一人显然不行快手带货。建设网络分销、渠道系统的时候，陈镛生的手下只有三个人，尽快后来在厂家顾问的帮助下顺利完成建设，却让陈镛生从此对团队建设格外留心。陈镛生煞费苦心，总结出了一套“养兵术”。首先是轮岗，通过内部轮岗，陈镛生要求每个人都兼具CIO的能力，这样，部门缺了谁都可以正常运转，同时又给予人才以锻炼的机会和发展的愿景；如今，他又在计划着把IT部门变成一个独立的企业，“以我们的经验和技术承接外面的项目，以兵养兵，就可以在不增加公司成本的情况下，更好地留住人才”。

　　转自计算机世界网：